多くの企業では成果主義の弊害が明らかになり、見直しの動きが出ている。成果主義に対する最も大きな批判は評価の不透明性・恣意性である。人間である上司の主観・好き嫌いで評価されてしまうという批判である。
ただし、日本的経営である年功序列型の人事制度でも誰もが社長になるわけではなく、ポストが限られている以上、競争や評価は存在した。評価の不透明性・恣意性は成果主義であるか否かとは別次元の問題である。
サ ブプライム・ショックによりアングロサクソン型資本主義の破綻は明白になった。だからといって特殊日本的集団主義に戻るならば、個人は一層抑圧されてしま うことになる。成果主義見直しの動きを単なる一過性の揺り戻しとせず、教訓を引き出すためには成果主義の問題点を認識する必要がある。
成果主義の問題点として、売上げなど利益に直接結びつく仕事に走り、利益には直接結びつかないが、会社を支える仕事が疎かにされると批判される。しかし、これは成果主義の本質的な欠点にならない。
ある仕事が会社にとって必要であり、重要であるならば、その成果を評価するのが成果主義の考え方である。重要な仕事であるにもかかわらず、評価されないならば、成果を正しく評価できていないことになる。これは成果主義の欠陥ではない。
事 務処理や会議に追われる日本のホワイトカラーの生産性が低いことは広く指摘されている。仕事を成果として評価すべきものと、そうでないものに選別し、従業 員を前者に注力させることは企業の成長に必要なことである。その上で近視眼的な売上げに偏らない、バランスの取れた評価指標を定める必要がある。たとえば バランススコアカードでは財務面だけでなく、顧客や業務プロセス、学習と成長の視点も含めて評価する。
このように一般に指摘されている成果主義の欠点は本質的な問題ではない。それにもかかわらず、成果主義が嫌われる背景には仕事を個人の成果に還元して評価することの難しさがある。分野によって差はあるものの一人で可能な仕事量は能力差があったとしても、たかが知れている。
そ の結果、仕事ができる人とは人使いが上手い人となりやすい。実際、大手広告代理店・電通には鬼十則という行動規範があるが、その第7条では「周囲を引きず り回せ」と定めている。成果は人使いが上手い人に集まる一方で、引きずり回され、強引に使われた方が消耗してしまう。この点が成果主義の嫌われる要因と考える。
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